从连年亏损到“火力全开”，李宁公司为迈向数字化零售做了哪些事？ 原创

当我们现在谈跑步时，我们谈些什么？

不单是健身、竞技，也不单是跑步途中的所见所闻所想，最重要的其实是“社交”。花样百出的各类运动APP的出现正在让运动重新成为一种时尚。

于是，许多传统运动品牌开始尝试赋予产品更多的社交属性，让产品的功能越来越多样化和智能化。譬如李宁公司在2015年先后推出的“烈骏”和“赤兔”两款智能跑鞋，就是在运动社交这一波热浪下的产物。

打造一个基于运动的社交生态圈

通过内置在鞋底的“智芯”模块，智能跑鞋可以将运动数据上传到智能手环或智能手机APP，从而记录用户的运动轨迹、里程、姿势等运动特征。对用户来说，不仅可以通过APP分享自己的运动记录，还可以得到专业的运动指导和建议；而对李宁公司来说，也可以根据对跑者数据的分析，及时反馈消费者需求，从而提升产品研发和设计的针对性。

目前在中国市场的跑步品类中，李宁公司所推出的智能跑鞋的销量在国内体育用品公司中遥遥领先。通过这样一个“专业装备+智能硬件+移动互联网+数据分析分享”的四维一体的立体智能平台，李宁公司在让消费者享受到智能跑步的乐趣的同时，也实现了与消费者的连接。

而在董事长李宁看来，“参与体育”不再是过去简单的一种感觉，而是真正参与到某一项实际的运动当中。因此2015年，李宁公司还开设了跑步Corner、李宁壹季iRun俱乐部，通过举办专业授课、体能训练等体验活动，为消费者提供更加专业的运动体验和服务。使购物、健身、社交的一站式体验成为可能，很好地把“营”和“销”结合在了一起。

“我们正在通过与其他相关企业的合作，不断拓展业务范围，提升会员服务体验，从而打造一个基于运动的社交生态圈。”李宁集团IT总监朱远刚不久前在接受至顶网记者时这样说，“举个例子，用户可以使用跑步里程兑换积分或者优惠券，甚至兑换其他合作伙伴公司的相关服务。”

李宁集团IT总监 朱远刚

李宁公司在产品和业务上所做出的这一系列改变，很大程度上归功于董事长李宁回归公司后主导的“互联网+用户体验”这一场变革，而事实也证明这是一次非常行之有效的转型。

就在上个月，李宁公司刚发布了今年截至6月30日的中期业绩。报告显示，李宁公司在过去半年内的收入达到了39.96亿元人民币，较2016年同期上升11%；毛利较去年同期的16.78亿元上升至19.04亿元, 整体毛利率由同期的46.7%提升至47.7%。

前端连接消费者，在全国布局数字化门店

然而，在2015年之前，李宁公司和许多传统的品牌商一样，也经历了一场阵痛，甚至从2011到2014年连续亏损了3年。朱远刚介绍，这与公司过去传统批发模式所造成的库存积压有很大的关系。“之前在商业方面，公司更偏向于批发模式，生产出来的产品通过订货会卖给经销商之后，具体的销售环节和情况并不会过多参与。这就导致了生产端和销售端严重脱节，大量产品被积压。”

于是从2012年开始，李宁公司开始逐渐向零售转型，关注终端消费者的需求和体验。除了在产品和业务上迎合当下的流行趋势，李宁公司还把很大的精力放在了实体门店的改造上，打造数字化门店。

从去年到现在，李宁公司已经在全国的6000多家门店中，布局了700多家数字化门店，并且计划在今年完成1000家门店的改造。

目前，这700多家门店主要集中在一二线城市，除了基础的POS机、Wi-Fi网络，在这些数字化门店中，还配有探针、摄像头、RFID等感应设备，用以统计客流和进店消费者信息、获取消费者产品浏览和试穿数据等这些数据可以帮助公司做精准的消费者需求分析和画像，从而可以提供给消费者更加精准的营销服务、可以为线下门店做更加精准的组货和铺货、可以帮助产品规划设计更加符合消费者需求。此外，顾客在门店中还可以通过pad及其它数字化设备实现全渠道下单，一方面提升了公司库存的使用效率，另一方面也给消费者提供了更好的体验。

“我们希望通过这样的方式知道什么样的消费者会进到店铺里来，他们对什么样的商品更加关注，以及与门店的互动体验情况，把他们在线下门店从进店到完成购买的整个过程都记录下来，最后指导业务运营和产品规划，也是为了能够为消费者提供更有针对性的产品和更优化的体验。”朱远刚说。

先做好一个“中台”，解决当务之急

在渠道方面， 从2008年开始，李宁公司就涉足线上业务，并且在近两年来的表现也非常可喜。据朱远刚介绍，2016年全年李宁的电商收入同比2015年上升了约90%，占李宁品牌收入的14.3%。而在电商业务上的持续扩张和有效投入，已经让李宁电商收入占比增加至如今的18%。

而为了给消费者提供从线上到线下一致性的产品和服务，2015年李宁公司开始着手从库存、订单、会员、服务和体验等各方面整合和打通线上线下业务，布局全渠道。

在这一过程中，要对接线上销售和线下店面POS等前台系统，以及后端的ERP、零售运营、WMS、TMS等平台和系统，李宁公司搭建了一个相当于中台的全渠道平台，将跨系统的资源都整合到这一中台上来，并建立了专门的团队，负责全渠道业务推进和运营管理以保证实现线上线下库存、订单和会员权益的共享统一管理。

通过这一全渠道零售平台，李宁实现了从线上线下门店全渠道销售和发货体验并会在今年实现线上预约线下试穿和提货、线下试穿线上购买和社交媒体分享等全场景的打通。据朱远刚介绍，目前该模式的订单数量每天达到了数千单。

“我们希望借助这样一个平台，为消费者创造一个全渠道完整全生命周期的体验，重构人货场，打造全渠道之间统一的产品、价格和服务。”他说。

中台的解决方案解决了很多传统企业当下所面临的庞杂的IT架构与灵活多变的业务运营需求之间的矛盾，企业不需要一次性推翻原来的老系统，就能拥有一个支持数据共享的全渠道平台。

除此之外，朱远刚表示，借鉴互联网业务发展的规律和冲击，传统IT系统建设模式会逐步向面向真正SOA架构的微服务架构转变，具体说就是搭建以产品管理、库存管理、销售管理、物流管理等业务服务模块为单位的微服务架构体系。“以产品管理为例，以前在每个不同的系统中都有自己的产品管理模块，但是我们把它抽离出来变成一个独立的微服务，不管是前台的零售系统、会员管理平台，还是后台的ERP等，都可以直接调用其中所需要的内容。“朱远刚说，“未来我们的新系统都会按照微服务的架构设计方式去做，最终逐渐替换传统庞大而复杂的系统。”

有强大的“后盾“，才有靠谱的商品决策

当然，数字化门店和全渠道运营都仅仅是企业数字化运营的中一环，为了实现全方位的数字化转型，李宁公司还建立了能够实时分析终端零售数据的大数据分析平台。

结合线上线下的交易信息、数字化门店采集的数据，以及与第三方合作采集的数据，李宁公司“描绘”出消费者画像，并基于大数据分析平台的单店需求分析、商品卖点分析、竞品和相似款分析、需求预测、需求与供应计划建议等算法模型，一方面要实现对不同消费者及地区的差异化营销和个性化跟踪服务，去做精准营销；另一方面，也要通过对消费者需求进行预测，帮助公司更好地进行了产品规划设计、单店组货分析、匹配产品需求与供应链生产计划。

“基于需求分析和建议结果，我们未来会逐渐用‘看货会’的方式替代传统的‘订货会’模式。也就是通过智能产品规划给到每一个门店商品组合的建议，门店负责人在看货会上只需要根据自己的情况做微调，选择符合当季潮流的货品SKU，而不需要关心商品组合结构和数量是什么样子的。”

经过看货会以及前期的产品组货分析，就可以确定每个门店季度上市新品的产品组合和需求量，作为后端供应链生产计划排产和分析的依据，提升整个供应链的周转效率和响应速度。“当然，我们不会把这些货品一次性生产出来，而是根据商品上市的节奏做分段排产，第一批生产的货品先保证1-2个月的销售需求，产品上市之后再根据销售情况和消费者反馈做进一步分析预测，对下一阶段的生产计划做调整，决定具体产品是追单还是砍单。”

在这背后，他认为还需要不断深化技术能力与业务运营的结合，对算法模型进行优化和调整，从而为业务决策提供更加精准的建议。而作为CIO，不仅要具备一定的技术能力，对技术趋势有足够的敏锐性，还要能够深刻理解和把握业务，才能真正挖掘出技术应用的价值。

下一步走，瞄准商品定制与智能制造

据朱远刚所说，接下来，李宁公司将进一步利用内部和外部的大量数据，通过机器学习等人工智能技术，建立客户360度视图，做出客户画像和标签，实现自动化决策，提升针对于消费者的精准化营销和服务体系，并根据消费者反馈不断更新和升级企业产品。

而在未来要实现更好的服务和体验，形成企业竞争力，商品定制也将是李宁公司所考虑的重要方向。“虽然现在个性化定制还没有成为市场主流，但我们已经着手做一些尝试性和准备性的工作。”

在李宁公司看来，商品定制是基于整个的行业需求，通过模块化产品平台，将所有产品部件进行模块化、标准化，并不断完善产品种类，完善系统支持平台。“如何通过电商平台和店铺支持全渠道消费者的自助下单，支持供应链的自动或者半自动产品备料生产，打造柔性的供应管控，在此基础上实现订单模块化、产品备料和排产调度，满足定制化供应生产，将成为企业需要提前考量的问题。”朱远刚表示。