“管控”的消失和“强势个体”的崛起

作者:高玉娴   【原创】   2018-07-20 09:49:21

关键字: 管理 管控 人力资源 数字化

随着互联网传播和数字化技术的发展,实体与虚拟、线上与线下、产业与产业之间不断融合和跨界,导致市场需求的日趋分散和多变,造成市场竞争的日益多样化。不确定性增加,最佳实践退场,组织急需一场变革,找到一种更加灵活、高效和创新的管理范式。

随着互联网传播和数字化技术的发展,实体与虚拟、线上与线下、产业与产业之间不断融合和跨界,催生了大量的新兴产业,导致市场需求的日趋分散和多变,造成市场竞争的日益多样化。不确定性增加,最佳实践退场,组织急需一场变革,找到一种更加灵活、高效和创新的管理范式。

“管控”的消失和“强势个体”的崛起

在《激活个体》一书中,北京大学国发院BiMBA商学院院长陈春花描述了互联网时代组织与个体全新的关系:“传统管理模式下的组织及其目标往往大过个体,但在互联时代,这一差距会逐步消减,组织与个体之间将演变成共生的关系。”

对此,陈春花在一场由HRA(注1)组织的面向人力资源负责人的会议中,又引用《道德经》做了进一步的介绍。“从《道德经》中,我们知道了万物互联、知道了‘道可道非恒道’、知道了‘无为’,所有这些都对管理理念带来了很大的影响和帮助。”

组织在数字化时代中需要的正是“无为”的管理者,但这里的“无为”指的并不是“不作为”,其核心是要把所有人连起来,去发挥最大的价值和作用,进而达到“无为而有为”的目的。

在“无为”理念的引导下,组织只需要提供合适的平台,让个体在其中创造各种可能性。最终由个人带动组织,适应变化莫测的外部环境,形成强势个体的崛起。

最终,组织的管理逻辑也将因此发生变化。

巨变的组织管理:回归四个根本关系

过去,组织逻辑中最重要的三个链条是命令链、信息链和人际关系链。对应地,管理者最看重的也是决策的有效性、信息的不对称性,以及组织内部的人际关系和角色——这三方面加在一起的结果就称之为“管控”。

“管控”其字面意思就是管理与控制,而“组织管控”强调的是一个在组织架构和组织功能中施加管控力的过程,其要点在于将整个组织的管控思想融为一体。

但是,不同于“管理”一词,“管控”更强调管理者对组织活动的控制过程。这样一个概念的出现具有一定的中国企业特色,在中国传统集权文化的惯性中,当处于“权力”核心的集团(或总公司)中的分支组织或强个体,随着规模扩张而不断增多时,企业管理者常常会对这样的“分化”产生焦虑,为此,“管控”也随之变得越来越重要。

在这样的情况下,管理者对分支组织和个体往往是忽视的,他们更关注的实际上是集团管控模式和系统的设计,目的是让个人和分支组织服从于整体目标,最终使得组织的效率和绩效表现达到最大化。

但是,在这其中,能够让组织结构保持稳定的基本前提事实上是信息的不对称。管理者知道的事情,分支组织或员工却由于处于信息的盲区不得而知。

而现如今,随着互联网的普及,信息逐渐变得开放和透明化,甚至使得个体拥有的信息比组织所传递的信息量还要大。当员工走出信息盲区,组织反而因为缺失嗅觉落后于时代。想再通过信息不对称对组织进行管理,似乎已经无法适应环境的变化。此时,外部环境对组织的影响也逐渐超过了内部。

陈春花认为,未来必须回归到组织管理的四个根本性关系中来考量,包括个人与目标的关系、个人与组织的关系、组织与环境的关系以及组织与变化的关系。最重要的,就是要回归到人本身。

数字化和互联网技术的出现给个体带来了极大的赋能作用,使得强个体得以崛起,个人的价值也愈见凸显。随着个体的活跃度和存在感的提升,越来越多人开始参与到了组织决策中,从信息链慢慢渗透到命令链和人际关系链,新的管理逻辑由此形成。

如何激活个体:管理最重要的是让人有意义

组织运营的关键,是更高的效率。任正非曾经这样说——方向大致正确,关键在于执行效率。

陈春花认为,强个体崛起的意义,就在于能够提升效率。在这个过程中,组织应该顺应潮流,从“管控”转变为“激活”个体,让人变得有意义。意义可以带来效率,解决“人浮于事和虚假繁忙”的问题。

当下,虽然时间与空间变得扁平化,但我们每个人都变得比以前忙多了。在陈春花看来,每一个碎片化时间都应该产生它应有的价值,当碎片化统和起来没有整体价值时就是虚假繁忙。因此,在组织中,每个人都必须明确自己的责任、权利以及利益之间的界限和平衡点,并做好分配。唯有如此,才能让每个人的付出都有意义,进而集合每个人的价值创造,提升整体价值。

罗马不是一天建成的,强个体也不是一句口号就可以带来的。在新的组织管理当中,企业要做的首先就是为员工赋能,为大家创造平台和机会,来带动强个体阶层的成长。

陈春花提出可以从五个方面为员工赋能:

首先,高管要给员工上课,员工也要乐于分享自己;其次,组织内部要有一套透明化的信息系统让权威成为可能;此外,设立多岗位以激发组织成员;同时,要有效地进行沟通;第五,保持组织上下同欲、思想一致。

以华为大学为例,长期以来,华为内部一直保持着一个传统,就是几乎所有的高管都要给员工上课,通过战训结合分享公司的真实案例,并鼓励每位员工在这个过程中分享自己的想法。如此一来,包括决策层、管理层、中基层等在内的每一个人都得到了充分的沟通和了解,不仅促进了信息的透明化,同时也让每位员工明确了自己在其中的价值和存在感。

员工的持续创造力与价值型组织

除了效率,新管理逻辑的第二个作用,是创造性。在这样一个知识社会,组织的努力方向就是让员工从胜任力转向拥有持续的创造力。“以前我们所关注的一直是胜任力模型,但现在,企业需要关注的其实是员工的持续创造力,只有这样,在变幻莫测的环境当中,组织才能拥有足够的定力(竞争门槛)。”陈春花表示。

当然,组织与个体的吸引是相互的,要吸引具有创造力的个体,企业自己本身也要成为价值型组织。陈春花指出,所谓的价值型组织需要具备以下四种基本的能力:

一是精神力,即企业的核心价值观,包括企业的价值追求、商业哲学、商业理论等等;

二是洞察力,即对未来变化的预测、感知,以及为应对这样的变化所具备的能力;

三是计划控制力,即管控与激活能力的平衡,以此让组织目标与个体目标保持一致;

四是人力资源的能力,即组织中的人才。

组织差距就是人力资源差距

从陈春花的角度看,未来组织间最重要的差距事实上不是技术、不是资金、不是规模,也不是行业定位,而是人力资源能力的差距。“如今,于企业而言,战略不再仅仅只是迭代,其实更重要的是人力资源与战略的匹配效力到底够不够。如果二者没有得到很好的匹配,方向选得再好,整体战略的把握和形势预测再精准,对用户的理解再深刻,企业也没有办法获得足够的优势。”

中国现在有很多的新兴企业,特别是在互联网行业。“从文化上来看,新兴企业与传统企业之间最大的区别,就是新兴企业可以让更多的岗位具有独特性、重要性,让每个人具有成就感和自豪感。所以,它们可以调动更多人的积极性。而相反地,传统企业反而是固化各个岗位角色,不愿意将创造力释放给大家。长此以往,两者之间的差距就会被拉开。”

“从时间上来看,今天和过去之间最大的差距在于人力资源能不能够真正帮助组织获得赋能的能力。如果可以,组织其实就有机会展开更多的平台,吸引更多的强个体,形成更强的竞争力,创造更多的可能性。”陈春花总结说。

当可量化、可衡量、可程序化的工作终都会被机器智能取代。管理者的角色就更是管理系统和设置规则,而非管理人了。而这,也就是“无为而有为”了。

注1:北京中外企业人力资源协会(简称HRA)是成立于1996年的非营利社团法人,面向人力资源人群,会员大多来自财富500强公司和国内领先企业。

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