益丰大药房的数字化“决心”:从组织架构调整做起

作者:高玉娴   【原创】   2020-06-10 10:01:03

关键字: 中台 精准营销 会员管理 数字化转型

过去由业务部门主导、IT部门只负责技术支持的信息化建设路径,在如今企业的数字化转型过程中不再适用,要适应这种变化,企业必须对组织的流程和架构做出调整。

前段时间,看到一位企业CIO在朋友圈写了一句话,深以为然。他说:“数字化转型不是基于数字化的转型,而是以数字化时代的思维和能力去帮助企业增强和创造竞争力的过程。”对于他的观点,我是这么理解的——数字化转型,转的不是技术而是业务,而数字化思维不仅业务人员要具备,IT人员同样也要具备。

正因如此,过去由业务部门主导、IT部门只负责技术支持的信息化建设路径,在如今企业的数字化转型过程中就不再适用,要适应这种变化,企业必须对组织的流程和架构做出调整。

这样的调整并不容易,目前来看,有这种魄力和决心的企业并不算多,而益丰大药房却是其中之一。

业务线与技术线实现“直接纵向管理”

2015年,益丰大药房在沪市主板上市,短短5年时间里,全国连锁门店从1000家拓展到了5000家,员工数达到2.5万人,2019年的总收入甚至突破了百亿。为了支持业务如此高速的发展,实现业务、产品、技术、运营的紧密协同,去年,益丰大药房成立了“数字化中心”,全面推动企业的数字化。

据益丰大药房CIO孙浩介绍,所谓的数字化中心主要由以前的信息本部、电商技术部和大数据管理部三个部门的研发团队合并而来,整合了线上线下与运营相关的共享业务。这种方式彻底改变了过去不同业务线独立运营的状态,能够更快地响应业务需求,并对系统应用进行快速迭代。

益丰大药房CIO 孙浩

组织结构方面,益丰大药房调整成了“直接纵向管理”的方式,把数字化中心内部具体划分为技术团队、产品团队、基础技术团队、基础运维团队、大数据团队等,并由不同团队直接纵向向业务部门提供服务。

其中,产品团队由业务产品部和职能产品部组成,业务产品部又划分为一个新零售虚拟团队和一个营运虚拟团队,根据不同的业务特点,由对应的产品经理对接前端需求,向业务端提供更具针对性的服务;职能产品部相当于负责中后台的部门,譬如人力、财务、行政、资产等管理部门的产品选型和研发,都会由职能产品部的产品经理负责。“这些产品经理他们可能不懂开发,但一定要了解业务,逻辑一定要足够严谨,这样才能快速落地产品的设计。”孙浩强调。

技术团队同样划分为几个部门,包括研发本部和应用研发部。据孙浩介绍,研发本部和业务产品部门对应,也有一个新零售团队和一个营运团队,由产品经理和技术经理配合,共同服务于业务线。而应用研发部的职责主要是负责对第三方供应商套件类应用的扩展、集成等等。

“除此之外,基础技术团队主要负责统一的应用发布,支持中间件体系的管理;基础运维团队主要负责研发落地后的日常运维和问题处理;大数据团队主要负责底层模型构建和数据分析等等。”孙浩告诉至顶网记者,“如此一来,业务和技术部门就会成为一个共同体,这非常有益于整体服务的快速响应。但是,组织架构的调整势必会改变原来的工作流程,为此,我们还会提供很多工具帮助大家更好地协同。”

立足会员精致营销持续发力新零售

就是这样200多人的数字化中心,正在全力支持着益丰大药房的数字化业务推进,比如,其当下的重点,就是持续发力新零售。

对此,孙浩非常自信地说,“在医药连锁行业中,益丰大药房的新零售应该是做得比较好的。无论是线上还是线下,我们都做得不错。”

在他看来,新零售的关键是以会员为中心实现精准营销。拿获客方式来说,除了传统的线下订购方式,在线上,益丰大药房既对接了第三方O2O的平台流量、互联网医疗的平台流量,同时也有自己的分销商城、微商城等等,可以说,正在全渠道、多样化地布局整个获客体系。孙浩表示,在这基础上,益丰大药房还会给会员的消费数据打标签,然后进行数据挖掘,触发进一步的消费行为。

触达的方式主要包括短信、微信,甚至是支付宝,尤其是微信,由于所有会员都是电子注册,可以直接与微信公众号绑定,这就使得药房更容易与会员进行交互,也更便于进行数据打通和分析。“在会员中心的背后对接了十多种业务系统,涉及订单中心、物流交付中心、互联网医疗体系、标签中台等等。”孙浩补充说。

前端获客方式、营销方式的改变,同样也在改变后端库存管理和物流管理等环节。具体来说,对于整个供应链体系,益丰大药房采用了“铺补调退”的策略,也就是说,门店可以通过系统操作,自动上传补货量、退货量,实现以销定补。在10年前,这种方式也被称为“自动补货”,只不过当时的系统都是通过规则实现,而现在,利用智能技术和数据模型,还可以为不同类型的门店配备不同的规则模版,从而决定补货的具体数量。与此同时,当一个门店产生缺口时,还可以迅速从就近门店调货,实现智能协调。

孙浩表示,目前,益丰大药房“铺补调退”体系中是通过自动化实现,而下一步迭代,他的计划就是实现全面智能化,通过大数据算法替代传统的规则,让整个体系更精准,从而降低库存周转率,提升销售满足率和商品满足率。

当然,打通最后一公里的物流环节也同样重要。比如商品如何进、如何出,又如何交接等等,这是提升消费者体验不可忽视的一环。据孙浩介绍,在这方面,益丰大药房也全部实现了数字化管理,每一件货品都做到了全过程的可追踪,既能避免货品的误送、漏送、丢失,同时也能在发现问题后快速做出处理。

在这次疫情中,益丰大药房数字化运营系统的价值立马显现。据孙浩介绍,益丰大药房在武汉有400多家门店,受到隔离影响,所有服务都必须转线上。“比如一些慢病患者,他们对药品的需求就只能通过线上交流、线下配送的方式来满足。”孙浩说,“虽然当时的情况是人手不够、仓库不够、供应也不够,但我们用70%的商品率完成近100%的业绩。”

从数仓到数据中台,从中台化到平台化

如孙浩所说,这些业务协同的背后是数字化运营系统的支持,而数字化运营系统的背后其基本要素是数据,更进一步说,实际上是数据打通后形成的“联动效应”。

由于益丰大药房内部80%的系统都是由团队自研,因此系统打通方面的阻力也就基本不存在,而对于第三方供应商的系统,孙浩表示,也会由运维和研发人员参与进行集成和对接,把数据打通的阻力降到最小。

在他看来,任何数据都有它的价值,区别只在于是当下还是未来被发挥出来。因此,益丰大药房会把系统中的绝大多数数据都存留在数仓中,在需要时由大数据部门进行加工、处理和分析,然后再提供给业务部门作为决策的依据。

另一方面,数据经过处理后还会产生一些数据的应用,支持业务实时进行简单操作和处理。举个例子,益丰大药房的返利体系中涉及非常复杂的返利规则,包括采购返利、配送返利、销售返利、回款返利以及特殊返利等等,经过在数仓的数据处理再输出给业务系统,对于业务人员来说,就可以很轻松地算出具体的返利额度,而不用手动做复杂的数据计算和业务处理。

不过,由于数仓对外提供API的能力较弱,并且不能支持大量并发,所以,孙浩也表示,益丰大药房接下来会把数仓升级为数据中台。“从整体规划角度来说,我们称之为‘小前台大中台’,也就是前台的业务部门都是一个个的小团队,而整个数字化中心相当于一个大中台,可以快速响应前台需求,提供所需的资源,解决棘手的问题。”

在这基础上,对于ERP、SCM等传统的核心系统,益丰大药房的做法是通过外围独立的微服务化体系接入进来,而对于自研的体系同样会慢慢向云端转移,实现整体的平台化。“我们的设想是,未来数字化中心服务的对象可能不光是益丰大药房,还可能是其它同行。”孙浩告诉记者。

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