微软的人才管理「秘诀」:培养员工的成长心态和长期竞争力

作者:高玉娴   【原创】   2020-06-22 10:19:13

关键字: HR 人才管理 SAP 微软

微软被认为是近些年来文化转型最为成功的企业之一。自萨提亚接任以来,微软内部进行了组织架构和绩效体系的全面调整,而这些举措正在让微软重新变得极具活力和创造力。

远程办公“被迫流行”,但很多企业和员工其实并没有准备好。不仅管理者无法确认员工的工作效率,员工同样也在抱怨“公私不分”的工作状态。这是因为,习惯可以因为疫情被迫改变,技术也可以加急快速部署启用,但企业文化的形成却没有快捷键。

从本质上看,远程办公不仅仅是办公场所的简单切换,作为企业数字化转型中的一环,远程办公对企业文化的冲击也是肉眼可见的。比如说,信任问题。过去,考勤情况会被作为衡量一个员工表现的重要指标,甚至还有不少公司都设有所谓的“全勤奖”,对很多管理者来说,“人在即心安”的心态常有。但如果是远程办公,管理者就无法确定员工在家是在睡觉、打游戏还是陪孩子,在这样的情况下,企业内部的信任机制和信任文化就会变得尤为重要。

也就是说,利用数字化工具进行企业变革,文化转型将是一个大前提。在这方面,微软被认为是近些年来文化转型最为成功的企业之一。自萨提亚接任以来,微软内部进行了组织架构和绩效体系的全面调整,而这些举措正在让微软重新变得极具活力和创造力。

找到合适人才,持续提升员工技能

“微软这几年最重要的经验是——数字转型,‘文化先行’。”微软大中华区首席转型官赵质忠在日前的SAP全球蓝宝石大会中国峰会“智慧HR分论坛”上接受了媒体采访,他表示,“‘数字’只是工具的一部分,在转型过程中,最重要的实际上是怎么塑造文化。”

微软大中华区首席转型官 赵质忠

而从人力资源管理的角度说,赵质忠认为,企业塑造文化的方法可以总结为两点:第一,改变企业现有的做法;第二,招聘时考虑与企业未来文化更相符的人才。

以微软自身为例。和过去围绕单一订单的销售方式不同,为了支持业务的云转型,更好地向客户提供持续的云服务,微软从岗位职责、培训机制等方面对内部销售和营销部门进行了重新调整,其中涉及全球4000多个员工。比如,要求销售人员与客户进行定期沟通、及时了解客户痛点等等。

此外,对于人才的选择,微软也有自己的一套准则。比如,更看重应聘者的态度和心态。在赵质忠看来,未来人才的环境适应性是最重要的,因为技术的更新日新月异,也许今天非常流行的技能在明天就已经落伍。“拿部门经理来说,我们会侧重三个特质——具备非常清晰的沟通能力、能够保持团队士气、能够达成组织的目标。”他再次强调,“另外,内部文化中的coaching(教练)机制也是非常重要的。”

因此,近几年来,微软投入了大量资源在员工的技能重塑上,尤其是线上培训。更确切地说,微软称这种“线上培训”为“Skilling”,目的是帮助员工在如今外部迅速变化的环境中,通过培训不断提升自身技能、提高快速应变能力。

“Skilling是基于SAP SuccessFactors平台来做的,与传统培训不同的是,由于所有培训课程都通过线上进行,可以让员工更灵活地安排,利用碎片化时间随时随地地学习。”赵质忠表示,“平台每个季度都会提醒员工有什么一定要做的培训。甚至,员工之间如果看到一些很不错的培训也可以互相分享。”。

据他在论坛对话中介绍,在一些特定的培训中,员工每个星期都要“交作业”,然后由老师在后台对‘作业’进行反馈。“最后,还要交一份报告,并接受打分,只有打分通过后才能结业。”赵质忠说,“另外,Skilling还会针对不同的模块,对员工进行长期培训,在这些培训中,虽然没有打分制,但员工会被要求定期进行整理和总结。”

培养“成长型思维”,转变HR角色

可以看到,转型后的微软正在变得越来越开放,不仅对外更加注重“竞合”,对内同样强调协作。比如,早在五年前,微软就对员工评量机制进行了大幅度调整,废弃了传统的相对性评量方式。

“过去,员工之间是竞争的关系,在一个团队中,排名最后的就会被淘汰。虽然当初的立意是想激励员工一同进步,但最后变成了恶性竞争,非常不利于员工之间、部门之间的协作。”赵质忠解释说,“而现在,我们不再讲究相对性,反而更强调个人业绩,同时,鼓励基于别人创造出来的已有的东西达成自己的目标,另一方面也鼓励大家去创造可以造福于更多人的东西,帮助别人达成他们的目标。通过这样的方式,企业内部的合作就变得越来越融洽。”

这样的调整背后有一套统一的“方法论”,也就是2015年萨提亚在内部提出的“成长型思维(Growth Mindset)”文化理念,这个理念的大意是,认为人的优势、能力可以通过不断的努力提升,不需要无所不知,而需要时刻保持强烈的好奇心,善于提问、耐心倾听、勇于探索,在失败中收获经验而不是相互指责。

当然,要让员工保持这样的成长心态和协作思维,人力资源管理部门的“新任务”就是创造一个更适宜的办公文化,除了上文所说的创造更开放的学习平台,对HR来说,还要从自身的职责和角色上做出改变。“以前,大家心目中的HR只是负责管理纠纷、发放薪水,而如今,HR的工作要从之前的‘后台’转到‘前台’,形成文化面、人才面的战略观,才能帮助CXO团队更好地进行管队管理。”赵质忠表示。

“举例来说,通过AI+HI(Human Intelligence)实际上可以帮助人力资源管理部门做到之前很多做不到的事情,帮助我们更好地了解员工的动态,并据此进行相应的决策。”“当然,这并不意味着人力资源会被数字工具取代,但是,不会用工具的一定会被会用工具的人取代。”赵质忠补充说。

总结而言,在企业数字化转型的过程中,企业的角色应是一个引导者,其关键在于,通过组织的变革激发员工的创造力,帮助员工保持竞争力,而不是作为一个主导者去敦促员工的转型。而在这个过程中,包括人工智能等在内的数字化技术会起到非常关键的作用,它们将帮助企业建立符合数字化人才的管理机制,从而应对数字时代人才管理挑战。

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