百年老店「诸老大」：用好数字化，粽子也能玩“出圈” 原创

每逢端午时节，穿过江南的大街小巷，最令人垂延的，不过那阵阵粽叶香。传承自闻名遐迩的嘉湖细点，在这里，有着不少享誉百年的老字号。其中，发源于浙江湖州的“诸老大”则是迄今可考最悠久的粽子品牌。

黑底金字的门店招牌，树立两旁的「诸老大粽子茶食店」八个大字，几条街外仍可闻得的粽子香，还有门口川流不息抢购粽子的人潮——这是属于老一辈湖州人的记忆。世代相传，现如今的诸老大，不但继续传承着这跨越130多年的传统中国味，与此同时，也在不断地为自己打上年轻化、时尚化的标签——做社群、开直播、做联名，尝试与90后、00后等年轻一代建立连接。

比如，在去年端午，诸老大运营团队就特别邀请当红的李佳琦在直播间做了一场回馈粉丝的直播活动，期间准备的“诸事喜乐”瞬间被抢购一空；而在今年，诸老大更是通过自己的直播团队，直接“出圈”搞直播带货，同时还在上海第一食品商店率先开启了“橱窗”同步直播，引来线上线下的驻足观看。

虽然今年的端午碰上了疫情，但诸老大的业务量并没有受到太大影响，甚至不减反增。“对诸老大来说，主要影响是在线下商超团购和企业福利部分。但从整体上看，这其实是发展线上业务的一个好机会。”在日前接受至顶网记者采访时，诸老大CIO侯有战表示，他们在今年端午前后已经实现了库存清零，“这个结果很大程度上要得益于这两年我们所做的新零售模式，包括社群、社团等渠道的运营工作。”

诸老大CIO 侯有战

也就是说，和大多数实体企业一样，诸老大的线下业务同样受到了冲击，但另一方面，线上业务也出现了大幅增长。比较明显的是，在今年1月到2月期间所有门店紧闭的情况下，诸老大每天的单店销售数量却是往年的3倍之多。据侯有战介绍，在那段时间，诸老大聚焦烧麦、豇豆冰、红糖馒头、汤圆等冻品，通过持续的品类更换，为消费者提供了最后一公里的服务。而也正是基于这些做法，使得阶段性的团购数量超过了平时同期的单店销售量。

围绕“人货场”，加快布局新零售

据侯有战介绍，在过去两年时间里，诸老大一直围绕着“人货场”三个维度布局新零售：首先，面向消费者，在C端做社群、在B端做社团；其二，对于货品，持续打造定制化和多样化品类；其三，聚焦全渠道，不断创新营销方式。

关于“人”，诸老大的营销生态主要由三部分构成，即自己的私域流量、与相关企业的联合社群运营、第三方平台的渠道推广。如今，社群运营已经成为几乎所有零售企业的必修课。而在这个过程中，侯有战非常看重信息全链路的传递。他表示，社群的运营是一套完整的体系，在具体的场景中要用什么样的图片、道具、后台服务、供应链协同，物流、财务结算如何跟上进度等等，这都需要慢慢磨合。而诸老大的做法，是先在总店试点，然后逐步复制推广到各地区分店，带动整个供应链路。

不过，在侯有战看来。社群的玩法更适合C端消费者，它可能形成一个小范围的圈子影响力，在分销机制、配送物流方面也相对简单。而要服务于B端客户，做法可能会稍微复杂一点，比如说，在配送过程中可能需要走零担物流、甚至整车配送，这对财务结算等环节的风控要求更高，因此服务方式也会有所不同。所以，这也是诸老大在社群基础上同步进行社团运营的重要原因。

关于“货”，诸老大立足两个核心点，即定制化和多样化。“比如，针对不同的社群和不同平台的人群，我们会去做一些产品个性化的布局，在产品结构和包装设计等方面做细分。而对于社团，可以在订购时进行定制。”侯有战告诉记者。另一方面，在品类细分上，诸老大不仅会根据时节变化持续更换每个月份的主打产品，针对每个种类的产品也会基于渠道差异主推不同的口味。“如此一来，就可以在特定的渠道形成我们自己的品牌基因，提高消费者粘性和复购率。”。事实上，这两年来，诸老大一直在通过与跨界品牌的合作，做一些千人千面的定制。“如果你喜欢日本清酒，我们就可以去做一些与清酒品牌的联名；你喜欢化妆品，我们也可以与化妆品品牌组合定制；或者，你想给自己的朋友写感言，我们还可以基于他的性格去做陈辞贺卡。”举例来说，今年诸老大就推出了端午艺术家联名礼盒，与普陀山联名推出了献“普陀福粽”礼盒等等。

关于“场”，侯有战认为，线上线下融合的全渠道才是“王道”。如前文所说，在线上，除了社群、社团营销，诸老大还组建了自己的直播团队。具体来说，直播团队会基于不同门店、工厂等多个场景，完成从吸粉到转化的过程。“在这个过程中，我们发现，当我们与用户之间形成了互动，就会拉近双方的距离，这是过去的在线客服、语音客服达不到的效果。”侯有战强调。而在线下，诸老大则更看重场景体验。因此，今年诸老大在盒马鲜生入驻了40多家现包粽子店，让消费者可以在店里“现包、现买、现吃”，买到一手的新鲜粽子。“通过这样的方式，同样会让更多人认识和了解诸老大的产品，形成在线下门店的转化。”。

转变思维，充分利用数字化技术

和其他的食品企业不同，诸老大作为老字号粽子品牌，除了日常的冻品之外，粽子仍是非常核心的产品，所以业务销量具有比较强的季节周期特性——在每年的端午期间都会迎来流量的高峰期。而随着越来越多的业务在线化，为了提供更优质的服务体验，就要求IT架构足够稳定和可靠。“在流量高峰，几万单订单量在一两分钟内秒杀，这是常有的事。而这对数据并发、结算、存储等的要求会很高。比如：全国的七个工厂、五个仓库如何更快地响应这些销量需求，从哪个仓库发货，指定哪些快递、服务商，用什么样的包装等等，这些都要在短时间内计算出来。”“因此，在这背后，云计算、大数据等技术都是不可或缺的基础。”

据他介绍，目前诸老大的云计算布局仍以公有云为主，但不局限于单一的云，而是采用多云品牌混合的方式。而对于数据，诸老大则从两个方面考量，其一，仅在营销上做整体打通，其二，在后台分布式呈现。比如，在第三方平台只获取订单数据，再通过产品分销、会员卡、券、商品优惠等方式形成转化。

与此同时，针对流量并发的问题，诸老大还在内部部署了数据中台。据了解，目前中台主要承担订单的处理任务，但接下来，还会进一步延伸至渠道拓展、营销推广等方面。

在侯有战看来，中台是一种思维方式，其目的是更高效、快速地应对市场环境的变化。“很多产品的营销和运营在中国市场其实是非线性增长的，特别是季节品，如果按照传统的IT思维去构建，无论怎么搭都无法满足需求。因此，在这个过程中，我们就需要使用中台的理念和方法，快速搭建业务模型，通过业务推动技术的升级。”

事实上，在他看来，整个数字化转型都是一种思维方式的转变。“首先，对企业来说，要至上而下达成共识，然后形成整体的蓝图规划，以及具体的业务目标，再据此反推具体项目的实施。”侯有战介绍，“以诸老大为例，今年我们的重点是做成本精算，为此，就要先核算出各个业务环节的关键点，比如，物流、人工、材料等等，然后再去评估哪些工具和系统可以用于这些关键点的优化，最后做出合适的选择。这样，才能让内部实现共赢，提升各部门的配合度。”

而在系统的选择上，侯有战也有自己的一套方法和原则。在他看来，实用性和高效性非常关键。对企业来说，要根据自己的资金情况和业务情况进行评估，而不是盲目相信价高则优或者品牌背书。另一方面，对技术人员来说，一定要懂业务，必须结合业务场景去做优化系统和提升应用，这样才能让技术下沉，体现IT价值。

目标明晰，持续提升数字化能力

归根结底，侯有战认为，所谓的数字化转型必须结合企业的实际业务痛点和不同阶段进行战略的规划。而对诸老大来说，虽然疫情并没有戳中其“痛处”，反而让数字化转型的效果得以显现，但面对后疫情时代带来的更多不确定性，诸老大并不是完全没有准备。“目前，大家的所有压力其实都聚焦在销售和利润上，所以，今年我们的IT布局也都会围绕销售的转化和费用的结算，与这两项无关的要么搁置，要么直接砍掉。工作重心上，会更侧重于数字化工厂的相关布局。”

的确，疫情改变了消费者的消费习惯、生活习惯，同时，它也破坏了很多的产业链条。对企业而言，既要在经营行为上与时俱进，还要借助新的技术手段，重构自己的供应链和产业链。

从诸老大的角度来说，今年的产品结构设计就在很大程度上依赖于数据和技术。比如通过数据分析，他们发现2020年整体客户群中的企业团购主体今年的消费水平出现了一定程度的降低——往年更受欢迎的80-120元的礼盒在今年并不好卖，反而60-100元的礼盒销量有所上升。而这就是基于数据而观察到的环境变化。

因此，侯有战认为，接下来零售行业还会呈现以下发展趋势：

第一，是新零售的延续。由于疫情的影响，“无接触经济”得以盛行，而过去在这方面较早布局的企业也通过线上线下的场景融合、社群辐射服务等方式尝到了新零售的“甜头”，因此，这将使得更多企业加速和扩大在其中的投入；

第二，是全渠道的加速融合。经过数月的隔离，更多消费者习惯于在线购物，同时也培养了对一些品牌的信任和粘性，因此，线下实体店的重要性也会相对削弱，在拥有一定客户群的基础上，线上线下的融合趋势会更加明显；

第三，品牌联盟和产品定制会成为一个重要的突破点。虽然疫情使得大多数人的消费能力出现了一定程度下降，但高端消费人群的实际上并没有受到影响，比如，对诸老大来说，今年最先断货的就是高端定制产品。因此，侯有战认为，基于品牌联盟的产品定制不仅可以实现相关渠道和社群的共享，还能提升高端人群的用户粘性；

第四，深度服务与体验的加倍提升。对食品餐饮行业来说，实体门店是服务体验最重要的场景，对消费者来说，这是一个重要的背书。只有在这基础上，再做品牌联盟、上门服务、社群服务等等，才是更有效的方式。

“所以，对诸老大来说，近两年我们还会继续围绕这几个方面进一步扩大数字化规模，提升数字化能力。”侯有战总结说。