C2M如何改变制造业？——对话裂帛副总裁大麦 原创

最近，C2M又火了。因为阿里“动物园”的新成员——犀牛。

犀牛工厂是阿里“新制造”战略的代表，连接着商家（主要是中小商家）、原材料供应商和消费者。对商家来说，即便是小批量的定制订单也能得到快速响应；而对消费者来说，低价就能买到高品质的商品。它的优势之一在于背靠阿里，拥有大量的客单量、足够的资金和够硬的技术。

换句话说，犀牛类似于一个“共享工厂”，目前接的是中小商家的服装生产订单，逻辑上是消费者先下单、工厂再生产，除了在数量上按需生产，商品款式也可以按需定制。而要满足这种要求，工厂不仅要能实现多款式、小批量的柔性制造，供应链也要足够灵活，能高效协同。

其实C2M不是什么新概念，它是在“工业互联网”背景下产生的一种电商模式，主要特点就是由消费者驱动生产。正是这种反向生产，C2M模式的流行大大改变了从制造端到渠道端的整个产业链，尤其是对于服装、家电等高库存的行业来说，影响更大。

“柔性的需求其实是如今的市场决定的，市场决定了品牌方必须去做大量的款式，每个款的单量也比较少。尤其在电商领域，这种小单量、多批次、快反的节奏更明显。传统的大工厂模式很难满足。”在接受至顶网记者采访时，裂帛副总裁大麦表示。

裂帛副总裁 大麦

倒推到制造，大麦认为，生产线必须做到无论数量、款式多少，都可以根据需求快速切换。甚至从原材料供应到产品生产，再到成品销售，其中每一个环节都要实现自动化和灵活性。而这个过程，需要信息的高度互通和高效协同，才能帮助整个供应链实现自我调整。

作为最早的淘品牌之一，裂帛旗下拥有着裂帛、莲灿、Liebo Feng等多个女装品牌，因为独特的民族设计风格而颇具辨识度。据大麦介绍，通过供应链系统，裂帛打通了从商品企划、服装设计、工艺技术、产品下单、多种原材料备料方式、生产跟踪管理到财务结算的全流程，与工厂之间实现了双向信息共享和协同。这帮助裂帛实现了很多场景的优化，比如需求的在线分发、生产进度的及时跟进、工厂自主打印洗唛合格证、供应商能力评估、多个工厂的询比价等等。

在大麦看来，供应链是服装企业的核心能力之一，企业产品的好坏，会受到设计、生产等各环节质量把控的影响，从企划源头到消费者手上的全面质量管理，是企业追求的目标。因此，在过去十多年里，供应链一直是裂帛信息化、数字化的核心。放眼未来，大麦认为C2M是个必然趋势，而生产线和供应链的柔性化是重要前提，也是制造业眼下的重点。

以下为对话访谈实录（文字内容经至顶网编辑整理）：

至顶网：如何理解或者看待C2M模式？这一模式是不是适用于所有的制造业？

大麦：C2M的核心其实就是个性化定制，而定制就要求生产线足够柔性。我认为，未来的制造一定是C2M的，只是现在的工业柔性化定制程度还没能达到这个水平，或者说，从产业链的角度来看，现在这种大量复制的生产模式，成本是比较低的。

比如家里的锅碗瓢盆，一方面，它没有太多个性化的需求，另一方面，因为它们生产制造是需要模具的，如果每个产品都要造一个不同的模具，成本实在是太高了。但如果这些商品都是3D打印出来的，就没有模具问题了。

当然，有一些产品的生产制造注定是C2M的，比如西装、眼镜、假牙牙套等等，一定是根据每个人的不同“私人定制”的。未来，因为每个人的身材体型不太一样，普通的服装最好也是定制的。只是由于成本问题，现在要做到全面的定制还不现实。

至顶网：C2M模式的底层是柔性化，那么，对制造企业而言如何实现柔性制造？这背后需要什么技术做支撑？

大麦：我觉得所谓的柔性就是你要多我可以多，你要少我可以少，如果市场需求变来变去，生产线也可以跟着变动。

所以，具体来说，柔性制造需要把整个制造的过程根据客户的需求进行分解、对应处理。还以服装行业为例：在了解客户的身高、肩宽、臂长等信息后，每块布料所需的裁片大小等等都可以自动计算、自动裁剪、在缝纫过程中自动识别和追踪，这就是柔性制造的一个场景。

如果依靠人工来完成这些工作，在定制过程中，裁片差异化大，可能一会儿要裁一米的，一会儿裁1.2米的，不仅容易出错，归类摆放的时候也容易搞混。而用自动化的方式对流水线进行工艺分解，不但效率高，还不易出错。比如通过衣料上的RFID芯片，我们就可以很快识别出它属于哪件衣服的，需要放到什么地方。

从这方面来说，柔性供应链在车间内跟物联网技术的结合比较紧密。对于人工智能这样的技术，目前在制造业的应用还多是智能自动化，还没能达到真正的人工智能的水平。

总结一下，企业要打造柔性制造，首先生产线上的工艺、工序能够进行标准化；其次，每一个环节最好能被自动识别自动处理，实现上下游的流程贯通，从而支撑整体的个性化处理。

至顶网：柔性制造是否适用于生产线的每一个环节？或者哪些工序更容易柔性化？

大麦：对于制造业来说，每个制造环节都在往着更加柔性的方向去努力。理想状态是能够完全地按需定制，无论客户的需求多了还是少了，大了还是小了，生产线都可以通过快速切换来满足需求。

打个比方。一些生产季节性产品的工厂，他们一年中的业务会有峰值、低谷，甚至很多时候都是低谷。比如，中秋节之前，很多工厂都在做月饼，但过了中秋节之后，工厂就没活干了吗？其实不是。这个工厂它还可能做面条或其它点心。中秋节之后，它的生产线可以马上投入生产其它的产品，生产线上的机器可以根据需要快速切换、变化，这也是柔性制造的典型场景。

对于具体工序来说，我认为只要把工艺、工序拆到足够细，最大可能性地进行标准化、自动化，就可以比较容易地实现柔性化。还以服装生产的裁片为例，比如在裁床上，我们用的是自动化的裁刀，它可以剪出不同的裁片；再比如用CAD画图，它什么图形都能画出来。一旦达到这种自动化程度，那很多裁剪工作就都可以柔性化了。

但是，在这个过程中，也有一些工作是不能做到完全自动化的。比如不同面片之间的衔接缝纫，还是需要人工的介入，即便能实现柔性化，效率也比较低。所以通常来说，流程中那些能够被自动化的，能够用机器来做的工作，也是比较容易柔性化的。大量依靠人来处理的，就难以实现高度的柔性，人在不同工作内容之间来回切换，是有代价的，而自动化的机器没有额外的代价。

至顶网：实现产品的定制化，不仅仅要靠企业内部的柔性制造，还要整个产业链的支持。那么供应链层面怎么达到柔性化？

大麦：供应链的柔性更多是碎片化的快速响应，比如说小单量、多批次、快反的这种节奏，所以，现在几百人规模的工厂越来越少了，很多电商合作的工厂都是几十人的，他们最大的好处就是很灵活。而传统的外贸大工厂，比如说有流水吊挂系统的工厂，就不太能适应电商的节奏。因为电商常常是一个款做200件左右，如果用吊挂系统做200件以内的产品，其实是亏的。

另外还有一个很重要的问题，就是原材料。服装的原材料很多，变化也很大，那么，需要的原材料有没有现货、面料能不能满足少量定制等等，在柔性供应链上，这个难度挺大的。换句话说，从成本的角度考虑，这种小批量的定制化生产并没有减少成本，反而是高的，因为它失去了规模化生产的优势。

当然，柔性的需求其实是市场决定的，市场决定了品牌方必须去做大量的款式，每个款的单量也比较少，如果卖的好就要补。甚至，很多品牌商预计某个款能卖5000件时，也不会一次性把单子全下了，而是先下2000多，再下2000多，这就是为了达到供应链上的柔性化目标。

倒推到生产制造，就必须做到无论是200件还是1000件都能接，做完之后，既可以再生产另外一个款，也可以继续翻单。当然，这也要求原材料能快速响应。

我觉得最理想的柔性供应链，就是从原材料供应到产品生产，再到成品销售，其中每一个环节都可以实现自动、灵活的快速流转，而不会因为市场需求的变化造成工厂产能过饱和或产能不足，原材料也不会一会儿积压一会儿短缺。而这个过程需要信息的高度互通和高效协同，才能帮助整个供应链实现自我调整。

至顶网：对服装企业来说，打造柔性供应链有什么好处？

大麦：就像前面所说，柔性供应链的最大优势并不是降低成本，至少在一开始，它的成本往往比过去更高。除了生产成本之外，可能还会有一些软性成本，比如内部沟通、内耗，以及员工培训等等。在过去批量重复生产的模式下，员工通常都是长时间做同一件工作，熟练程度也会越来越高，但现在，如果一天换几个款，管理和学习的成本会更高。

因此，柔性快反的最大价值，其实是更快地适应市场的需求，从而在竞争中活下来、活得更比别人更好，而不是降低单件成本。当然，因为降低了库存风险，所以工厂的资金利用率会更高，从这个角度来看，小批量生产是有一定成本优势的。

最典型的做法是把一个大工厂切成很多小工厂，或者很多独立的运作单位、很多条班组线，来实现小批量、多批次制造，长此以往，随着生产模式常态化、工序标准化，并且员工越来越熟练之后，成本也是可以慢慢降下来，效率也会越来越高。

至顶网：裂帛是怎么做供应链的？

大麦：裂帛的供应链随着业务的不断发展也经历了很多的变革，在每个阶段，我们都会把它调整成市场所需要的状态。比如说，最早我们会自己备原材料，后来演变成工厂备料，以前产品生产或者补单都是靠自己的工厂，而现在的代工工厂也能适应小批量多批次频繁补单的节奏，我们甚至都没必要自己去搞工厂了。在体量达到十个亿的时候，裂帛开始对供应商进行了管理优化，每年会对它们进行产能的规划，如果做得好的就增加单量，做得不好的就减少单量。

随着供应链的优化管理，裂帛从市场的需求到内部各个流程的管理，都在变得更加紧密高效，包括商品计划、设计研发、生产规划，都越来越精准。在这个过程中，我们通过供应链管理系统和工厂之间实现了双向信息共享和协同，比如，在软件平台上，我可以准确告诉工厂关于款式的要求，而他们则能够实时反馈打样的进度、生产的进度等等。与此同时，我们在系统中还可以看到各个供应商的表现情况，比如各家的评分、能力状况等等，并据此快速进行调整。

还有很多场景，比如询比价，针对某个款可以让多家工厂同时报价，然后品牌方可以综合质量、价格、配合度等信息得到一个相对最优的下单方案。

也就是说，利用系统我们实现了从商品企划、设计、研发、原材料供应到生产、运营等的全流程打通，现在的系统已经把品牌商、原料商、生产商三个角色连接在了一起。

至顶网：如何看待阿里推出的犀牛智造？

大麦：阿里的犀牛工厂连接的是两头，一头是品牌商，一头是加工厂，对面料的管理也会有规模化的优势。从这方面来说，它是很有可能把智能制造、柔性制造这件事情做得很好的，因为大家都依赖于它的平台，所以它有很多单量，除此之外，犀牛背靠阿里，在资金、技术方面也很有优势，可以把工厂打造的非常标准化。

这意味着，一些中等规模的工厂的订单量比以前更少了，因为出现了一个很强的竞争对手。因为它并不直接面向消费者，所以货生产出来后还是品牌商在卖，库存压力仍然在品牌商。犀牛工厂对品牌方而言，显然是大有帮助的。对传统制造业而言，是一个强有力的竞争对手。

如果犀牛工厂做好了，对2025中国制造，都是一个标杆案例。

至顶网：类似拼多多这样的C2M模式对品牌商、渠道商等有什么影响？

大麦：拼多多的模式实际上做的是鼓励了工厂品牌。过去工厂制造出来的商品都是给到品牌商去做整体的产品规划、布局，包括品牌的营销、包装、客户定位、服务等等，但现在这种模式下，很多工作都是平台做了，它来帮工厂售卖，来提供服务。

这种模式很大的好处是，由于去掉了很多中间环节，比如层层的代理，甚至是取消了品牌商的品牌溢价等等，消费者可以直接拿到性价比更高的商品。。

当然，品牌商在其中的角色是不能被完全取代的，包括对客户潜在需求的把握、形象与美学的把握、产品的定位等等，这些功能是很难被平台全部取代的。很有可能，未来平台会塑造出一个“平台品牌”。比如，很多人买3C产品都会去京东，买水果、买小物品都会到拼多多上去找，这就是“平台品牌”的影响力。

再举个例子，20年前家乐福有一款雨伞，上面有大大的“家乐福”三个字，这个产品也是由工厂直接供货给家乐福，家乐福再卖给消费者。当时很多人都会买这款雨伞，因为大家对家乐福这样一个渠道商足够信任，并且对雨伞这样一个品类的产品也没有特别的要求。所以，平台也是一样的，本身是渠道商的身份，有时候也扮演品牌商的角色。