关于Kyndryl的正式剥离,我问了大中华区“新掌门”五个问题

作者:高玉娴   【原创】   2021-11-08 09:40:58

关键字: Kyndryl IBM

甩掉分支,对IBM来说,专注是必然的。那么对于Kyndryl而言,拆分的意义又是什么?正式剥离后如何重新启程?市场机会点在哪?围绕这些话题,我问了Kyndryl大中华区“新掌门”郑军五个问题。

美国时间2021年11月4日,Kyndryl (勤达睿) 宣布完成从 IBM的剥离,并正式在纽约证券交易所开始交易。属于Kyndryl的新征程,已经开始。

“天下大势,分久必合,合久必分。”罗贯中在《三国演义》开篇写下的这句话,是对历史规律的最好总结。周末七国分争、汉末三国鼎立,此为分;秦一统天下,三国终归于晋,此为合。当然,这句话之所以被奉为经典,并不仅仅因为它对天下大势做出了最恰当的描述,更因为它放诸万事万物皆合理。

深究背后的原因,我们还有另一句经典名言,说“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往。”也就是说,天下分合、万物分合都离不开一个“利”字,分利大则人心思分,合利大则人心思合。古今中外、千百年来,这个规律在利字当头的生意场,轮番上演。其中尤受关注的,就是公司之间的并购与拆分。

没有一个基业长青的公司不曾经历过生死存亡的时刻,而作为一个经营了110年的百年企业,IBM主导和演绎的“分合大戏”更是数不胜数。从最早的计算-制表-记录公司(CTR)到IT界传奇,从大型机到个人电脑,从互联网到云计算,IT产业几经更迭,IBM也经历了数次起伏,之所以屹立不倒,正是因为这个公司在每一次的危急关头敢于“独注一掷”,也有“断臂求生”的决心。

时间如果回到5年前,很多人谈起IBM,都会不由感叹——蓝色巨人终究还是错失了云计算“战场”。但现在,我们也许可以比较肯定地说——蓝色巨人的时代又来了。公有云红利衰退,混合多云的契机,IBM显然势在必得。

于是,正手一个超级大收购,反手一个世纪大分拆。短短3年,IBM干了两件大事。前一件事,IBM豪掷340亿美元;后一件事,IBM剥离年入约190亿美元的大部门。背后的出发点其实就一个——专注于混合云。

剥离分支,对IBM来说,专注是必然的。那么对于Kyndryl而言,拆分的意义又是什么?正式剥离后如何重新启程?市场机会点在哪?围绕这些话题,我问了Kyndryl(勤达睿)大中华区“新掌门”郑军五个问题。

关于Kyndryl的正式剥离,我问了大中华区“新掌门”五个问题

Kyndryl(勤达睿)大中华区总裁 郑军

这次分拆和以往有何不同?

和收购不同,被拆分的那部分常常是被“看衰”的。就像是皮肤上的角质层,是多余也是负累,不及时清理就会带来很多皮肤问题。

而回顾IBM史上的几次重要拆分:90年代,IBM出售网络硬件业务,虽然当时正值全球网络发展的重要时期,但Cisco、3Com、Bay三大专业网络公司奋起直追,新官上任的时任IBM董事长兼CEO郭士纳面对连年亏损,大刀阔斧地主导了一场让“大象跳舞”的变革,而网络业务的剥离便成了其中的关键“一刀”;2004年,IBM将PC业务出售给了联想,当时,其PC部门已经连续3年多持续亏损,并且缺口越来越大;十年后的2014年,IBM与联想再次达成了另一笔交易,由联想收购IBM x86服务器业务,背后原因同样在于服务器业务留给IBM的利润空间不断缩小。

可以看到,这些被巨人甩掉的“包袱”曾经都是其传奇史上的一颗“明星”,并且,在出售时也并非处于市场衰退期,用现任CEO Arvind Krishna的话说,只不过是“因为这些业务不符合 IBM业务整合的价值理念”。

后来的故事我们都知道,数次分拆都让IBM几番华丽转身,再次轻装上阵。而作为被分拆或出售的一部分,结果好坏各有评说。那么,这次被视为IBM商业转型关键一步的世纪大拆分,和前几次的情况有何不同?

首先,我们看到,和过去“被卖掉”的命运不同,这次被拆分出来的IT基础设施服务业务部门,是作为一个完全独立的公司而存在,并且还是上市公司。剥离之前,该部门在IBM的年营业收入约为190亿美元,郑军表示,这个业绩表现超出距离最近的竞争对手2倍之多。所以,自诞生之日起,Kyndryl 就是全球最大的 IT 基础设施提供商。从这点来看,起点并不一样。

其二,人才和客户资源储备。和单纯的业务买卖不同,独立后的Kyndryl仍会拥有遍布全球的9万多名的技术实施和咨询服务专家,以及超过4000的全球客户,涉及金融、电信、零售、航空和汽车诸多重头行业的头部企业。从这点来看,“人和”有余。

其三,看业务潜力,可以看到的是,市场对基础设施服务的购买需求正在发生巨大变化,有公有云、有私有云、有本地中心还有边缘,复杂程度不可同日而语,要让每个企业自身拥有足够强大的技术整合能力显然并不现实,但这是Kyndryl的既有强项。“我们看到的是一个广大的空间,而且,是比以往更大的市场。”郑军告诉至顶网。从这点来看,时机到位。 

市场机会点在哪?

天时、地利、人和,那么,“广大”空间何在?

通常而言,IT基础架构市场主要由提供基础软硬件产品的技术厂商和服务提供商组成,一个技术厂商可能会有大量的合作服务商,而一个服务提供商也不止与一个技术厂商合作。所以,这个市场拥有众多的排列组合可能性。但是,IBM的业务范围二者兼有。其中,不乏存在一些绑定关系。

举例来说,原来IBM GTS的基础设施服务部门负责的,主要就是IBM软硬件产品的实施服务;显然,在拆分之后,Kyndryl面对的选择就会变多。郑军给出了具体的数字:“拆分之前,GTS的业务范围内,我们可以去开拓的市场价值大概是2400亿美元,但对于一个完全独立的Kyndryl公司,我们评估的市场规模大概是4150亿美元,超出原业务规模的70%。”

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增长的空间,主要是两点:第一,IT基础设施市场本身的增量变化。在数字化转型的大背景下,支撑云计算、大数据、人工智能等技术发展的基础架构需求势必发生变化,企业需要更灵活且更智能的架构来支持前端管理,也需要更高效、创新的服务来应对这些变化。新需求下正在孕育新的市场机会,但到目前为止,这个“战场”还没有哪个服务商可以独占;第二,合作生态的拓展。如前面所说,解除了绑定关系之后,Kyndryl会拥有更大的自由度去选择自己的合作伙伴和生态体系,尤其是对其它公有云服务、数据服务、安全技术等领域的选择方面,有了更多的可能性。

单就业务模块来看,此前,Kyndryl所负责的部分主要包括安全可靠性服务、数字化工作场所服务、网络服务以及传统基础架构服务——也就是2400亿美元市场规模的部分;现在,除了这些既有业务之外,其业务范围还延伸到了云服务、数据服务和智能自动化——也就是总价值超4150美元的市场。

郑军非常看好新业务的增长趋势,他告诉至顶网,未来几年里,这块新业务将会有每年7%的增长率,也就是说,到2024年,这一市场整体规模还会扩大到5100亿美元之多。“当然,这样的机会提升,不仅需要我们不断拓展自己的‘朋友圈’,同时,也要持续提升自己的技能。”郑军强调说。

怎么打好手中的“牌”?

要去征服一个“新市场”,仍然是要知己知彼的。看市场需求,IT服务不能再满足于过去的稳定、可靠、安全,更重要的,是在越来越复杂的架构基础和环境下,仍然注重提升用户的体验,并且具备对新技术的洞察能力和对行业场景的理解能力。从这个角度来看,Kyndryl拿到的算是一手“好牌”。下一步的关键,是它自己怎么打好这手“牌”。

据郑军透露,对于“广交好友”这件事,Kyndryl已经有所行动,目前,其正在推进与国内某公有云厂商的战略合作,共同服务于中国市场的客户,很快将有合作发布。而对于如何“练好内功”,Kyndryl也提出了全新的理念,即“更平、更快、更专注”。

回头看IBM,这三个标签在其体系框架内是完全不可能出现,不是不想,而是大公司的迫不得已。但现在对Kyndryl来说,这已经不是事儿。举例来说,Kyndryl在组织架构中直接把区域性的层级去掉了,也就是说,在一些国家,区域的业务也会直接向总部汇报。并且,在一个区域,基本上两个层级就能从总部直接触达客户。这样做的好处显而易见,就是能更快、更灵活地响应客户需求,在对服务时效和体验要求越来越高的IT服务市场,这个基本素质会越来越重要。

于郑军个人而言,他手中握着的中国市场的“牌”也是Kyndryl全球业务非常核心的一部分。从目前来看,中国企业信息化、数字化拥有着很大的发展空间,甚至,在郑军看来,它的增长速度还要高于全球的平均增速。

挑战与机遇并存,在被问及他自己的心态转变时,郑军所表现出来的状态是——兴奋。在此之前,他已经在IBM任职近28年,是十足的“深蓝”。而接手全新的挑战,他把这视为是一段全新的旅程。“在我看来,这是一个非常有意义的机会,当然,兴奋之余也有一些忐忑,毕竟,现在,我需要对Kyndryl整个中国的品牌形象、客户和员工都承担更重的责任。”郑军坦言,“但是,我仍然相信我们能够竭尽所能,助力于个人、助力于组织、服务于中国市场。”

和IBM保持什么关系?

Kyndryl的信心,很大程度上来自于过去数十年的技术和经验积累。比如,在分拆之后,随Kyndryl剥离出来的,还有超过3000多个的技术专利,这是其实力的充分体现。所以,站在巨人肩膀上,Kyndryl很难没有底气。

但脱下“蓝色光环”的Kyndryl,如同刚刚成年的孩子,虽然获得了充分的自由和广袤的空间,突然失去庇护又是否能够适应?这也将是Kyndryl下一阶段可能面临的问题。

举例来说,Kyndryl的绝大部分团队来自于IBM,而配股之后IBM也还拥有Kyndryl 19.9%的股权,从企业文化、组织架构到业务推进,是否真的能做到设想中的扁平和灵活,这是其一;另外,随着双方在各自赛道上持续拓展,未来是否可能面临业务重叠,如何维持好竞合关系,这是其二。

郑军表示,一切决策的出发点都是“服务好客户”。“无论是文化、流程,还是技术、方法论,我们唯一判别的标准就是客户的需求。如果IBM原来的内容和体系中的部分更有效,对我们有帮助就会保留。但是随着技术的往前发展,变化是持续不断的,在这个过程中,我们肯定还会摸索出新的方法。”

那么,关于在更远的未来,Kyndryl是否有可能会与IBM“狭路相逢”,郑军的答案是——不排除这种可能性,但合作应该会大于竞争。“如前面所说,分拆之后,Kyndryl面对的是一个超出原来70%的新市场,一个我们过去碰不到的市场,在这样一个市场区间里,我们关注的东西以及所能创造的价值,应该远超过与IBM的竞争。”

具体来说,郑军这样描述这段关系:IBM仍然会是Kyndryl在全球范围内的战略合作伙伴之一,而Kyndryl也仍然会继续运营IBM在全球的软硬件系统。换句话说,Kyndryl是IBM的重要客户,反之亦然。

所以,可以预见的是,双方势必在一段比较长的时间里,仍然保持紧密的关系。但关系深浅、紧密程度,这给我们留了很大的想象空间。

未来如何布局?

从正式宣布拆分至今,整整一年时间过去了。一年里,公司拥有了新的名字Kyndryl和新的领导团队;也有了明确的业务板块,具体包括云计算服务、核心企业架构和组织服务、数字化工作场所服务、应用软件服务、网络和边缘计算服务、安全和可靠性服务。

关于Kyndryl的正式剥离,我问了大中华区“新掌门”五个问题

目前看来,这六大业务板块都有着快速的成长空间,郑军表示,想要抓紧布局,有两个很重要的工作要做:第一,在每一个细分领域找到合适的合作伙伴,一起拓展市场;第二,员工技能的持续提升。

如“Kyndryl”这个名字的寓意——“Kyn”源于 kinship,代表了公司坚定以互信关系作为战略核心,包括与员工、客户及合作伙伴的关系;“Dryl”来自于 tendril,代表新的成长思维。郑军解释说,音译而来的中文名“勤达睿”也被寄予了同样的期望:“我们希望能通过与合作伙伴的勤奋努力,实现与客户的共同发展,让企业在面对百年未有大变局的时候,能变得更加睿智。”

对此,他个人仍然充满了信心。从服务能力角度来说,Kyndryl在国内市场仍是翘楚,无论是技术整合、项目管理还是行业洞察,Kyndryl的团队优势有目共睹;从生态能力来说,看起来Kyndryl将会全力以赴,并专注于此。

如今,一切已尘埃落定,纽约证券交易所开市钟一响,对Kyndryl来说,已经翻开了全新的一个篇章。而这次Kyndryl与IBM的“分离”,在笔者看来,彼此成就多过“断臂求生”——“瘦身”后的IBM将借此更专注于混合云及AI能力,继续全速进发云市场;而刚接受了“成人礼”的Kyndryl也将更专注且灵活地对全球重要基础设施进行设计、运营和数字化改造。这就是所谓的“分利”大于“合利”。

至此,IT产业之大势,又有了新的变化。至于这只“蝴蝶”会振起多大波澜,一起静待后续。

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